史提夫

最近幾堂課程都提到了世代學，我將它分成四個世代，這個時代的特質都不太一樣，大致整理一下提供大家做個參考，就會了解不同的世代，在不同的時期出生，工作，思想模式行為模式都不一樣。隨著時代的演進，每個時期都繼承上個時期的基礎，但會在該時期在進行演化，提升，質變。每個階段都會跟上個階段不一樣，也會在原來的基礎上進行變革，然後再進化成為新的樣貌。

Q：公司為什麼需要做年度經營計畫？

開會是為了什麼？

討論事情？還是決定方案？還是檢討過去？

企業開始進入四代同堂的挑戰了，所謂的四代（嬰兒潮世代，X世代，Y世代，Z世代），即將在傳統產業出現四代同堂。

三代同堂都有溝通的困難了，更何況四代。每個世代都有各自的核心價值，社會人格，行為特質等，要彼此認同或者期待彼此同步是困難的，反之，相互尊重與融合則是一條出路。

一個好的組織，確實需要打造一個可以讓團隊動起來的工作環境。這樣的工作環境和氛圍，需要的不是硬體，而是一種文化性。

聯聖致鼎管顧集團CEO陳致瑋表示，這樣的文化性，可以被具體化的體現，就要掌握5個組織文化設計的核心精神：

創業現象以及零工經濟模式，已經逐漸成為大家關注的顯學。這篇從商學院反思商學院教導的思想系統，「創業是沒有計畫的」，提供了正在「找標準答案的期待心態者」一個重新審視的機會。

以下摘錄自HBR（哈佛商業評論）

何謂企業的閃變力

生態圈經營Ecology Management

這是一項呼籲，也是一段心聲。

企業如果願意重視經營管理，那後續內耗和困擾就可以大大減少。

致鼎人資發展管理顧問公司總經理 陳致瑋於2012年發表的工作職能論

基層人員需要的工作職能，偏重於事務層面；屬於各種技術與技巧的運用，多半屬於標準工序。

探討企業培養接班人的試煉瓶頸 

一家企業能夠攻略市場，無論規模大小，沒有團隊一起打組織戰，再好的攻略計畫始終出不了門。 這個問題涉及了「團隊」這個問題。團隊從哪裡來？怎麼培養？這是一個困擾許多中小企業的問題。

企業是一個有機體，和人體一樣，隨時都會改變。

縱使企業沒有擴大，體質也會改變，隨著經營者的想法，觀念，年齡而改變。相同的，企業的成員組成改變，也一樣會改變企業的體質。人員也一樣有想法、觀念、年齡的變化因素，加上人員來來去去的變數，以及外在環境的各種變因，企業隨時都在調適。

身為一位專業經理人，被委託的事項很多元。企業八大功能面的事務幾乎都要涉獵，並且熟悉各功能的運作。我從2006年開始踏上專業經理人的道途之後，至今已經接受超過10企業的委託，協助企業的成長和變革。經歷過一次次的組織變革的專案，深切的感受到企業經營的風險，其主要的關鍵因素在於「用人不當」。

每個人員進入公司，應徵一份工作，多數人的工作目的和動機是為了讓自己有個一展長才的舞台，為了一份薪水。總是會有少部份觀念不當的人，到職之後開始的第一個動作並不是想辦法快速讓自己入行，而是在最短的時間內拓展自己的交際圈，發揮自己的影響力，然後站在公司經營發展的對立面，只要是跟自己舒適帶相違的事務，就開始反對，並且用盡一切心機去阻礙。

催化了當責(Accountability)認知，企業方可從人治運作逐漸轉型轉為責任運作，但這不是喊了口號就能一步到位，是需要從上而下開始讓幹部們對自己的結果負責，對行為負責，並且跟他們利益產生關係。

職場中，每個人到一個時間點，會因為工作經驗的精練，因為人格的成熟被公司高層看中，拔擢成為單位、部門主管，也可稱為專業經理人。

我們應該如何理解主管，或者是專業經理人的角色？

從小店變成加盟連鎖事業的問答集

任何的組織發展與經營，都需要有一位乃至於多位經營者領導群體。身為經營者的人應該要有一個清楚的認知，肩負著這群人未來的好與壞，苦與樂。

既然如此，身為經營者的人，有哪些事情必須要做，且不可忽略的呢？