網路文章流傳 (整理者不詳）
解決
問題,仰賴一套周延的思考流程,這套流程,可以學習;這種能力,可以鍛鍊.這些問題,可以找到解答.
有了邏輯思考的方法,不但可以導出正確的解答,而且對於任何性質的工作都是有效的.
第一步：界定問題(Problem Definition)
更深入的蒐集資料,深入研究,發出疑問,四處探索,然後提出一份問題陳述.最重要的是要和客戶溝通清楚,確認真正有待解決的問題之後,才開始進行案子.
第二步：建立問題的架構(Problem structuring)
界定完一個複雜的議題或問題之後,接著便是運用結構化的圖表(最常用的就是邏輯樹狀圖),將之拆解成一系列清晰、全面且易於操作的子議題,或是提出以事實為基礎的假設(亦即根據手上與問題相關的有限事實,在未做更進一步研究之下所獲致的結論),並且提出足以支持假設的論點.
第三步：排定優先順序(Prioritization)
第四步：議題分析(Issue analysis)
在議題分析這個階段,認清哪些分析作業是非做不可,而且可以得出最多有力證據,也是非常重要的.一旦決定了分析作業的優先排序之後,接著就要開始蒐集所需的資料,以和議題或假設進行比對或交叉分析.除了蒐集內部報告、產業報告、統計資料之外,麥肯錫 顧問也常透過實地訪談方式,汲取重要
資訊.
第五步：彙整(Synthesis)
再多的資料與分析都是不夠的,因為麥肯錫的價值在於如何從分析中找出結論,並且為客戶發展出最有效的建議,以及可達成目標的行動方案.相較於其他步驟,彙整這個步驟顯然是最困難,但也最關鍵.「彙整不是數學,而是經驗和藝術」
第六步：構思
故事情節(Storylining)
從解讀的資料中所綜合出的故事,就是這些資料在你心中所代表的意義.因此,你所說的故事,就代表了你想讓客戶知道全部事實裡的哪些部分,無須將所有的事實都加進故事裡.
兩個建構故事情節的方法：
第一個是利用情境、困難和解決方法的架構,依序描述出問題的情境、改善狀況、所遭遇的困難,以及提出可能的解決路徑.
第二個則是利用金字塔架構(pyramid structure),在最上層列出所要傳達訊息的中心思想或主要的明確主張,然後在下層列出佐證或支持的資料.
第七步：簡報成果(Presentation)
把握「一頁簡報只傳遞一個明確主張或論點」的原則,並且將支持論點的數據或資料製成圖表、加以具象化,讓聽眾透過一頁簡報,進入他們所建構的故事.
麥肯錫拆解問題的5大利器
1. 以事實為基礎
事實元素可以彌補直覺猜測的不足.其次,適時資料能補強問題分析的可信度.在蒐集事實,一項重要的方法便是進行實地訪談,藉此整理出比企業高階主管所知道的更為詳細的最新資訊及公司資料.
2. MECE原則
MCCE(發音為me-see)是麥肯錫解決問題過程中的必要條件,是「彼此獨立,互無遺漏」(Mutually exclusive,collectively exhaustive)的縮寫.MECE並非一套方法論,而比較接近於一個檢核的機制.針對議題或問題進行分析時,能夠做到不重疊、不遺漏的分類,藉此有效把握問題核心.
3. 邏輯樹狀圖(logic trees)
邏輯樹狀圖是常見的問題成因及對策分析法,特色在於其簡便和系統性,可用來拆解問題成因和檢討因應對策的架構及內涵.主要將特定問題拆解成一組子議題,不但有助於釐清問題根本要素,同時還能讓負責解決問題的團隊或個人,建立起一個清晰的問題架構.在麥肯錫最常採用兩種類型的邏輯樹狀圖,分別是「議題樹狀圖」和「假設導向樹狀圖」
4. 設定假設基調(initial hypothesis)
「著手進行之前,先想出解決辦法」.乍聽之下,這似乎有點本末倒置,但是確有助於節省時間和做出有成效的決策.假設基調是由適時資料和完整的架構組合而成.麥肯錫顧問會先盡可能消化相關的事實資料,找出問題最關鍵的影響因素-即關鍵驅動點(key drivers),然後根據此提出建議方案.
5. 80/20法則
在麥肯錫,80/20法則主要用於處理資料.例如當你發現公司20%的業務員,就能創造出80%的營業額,你應該反問為什麼會有這樣的現象.善用這個法則,有時後能夠直接導引出深入的觀察,有時則會讓你產生新的疑問或進行新的分析,以整合適時的全貌.80/20法則也可用來排定工作的優先順序,將能力最強的人力安排從事最重要80%的工作,將注意力及人力放在能對客戶產生最大功效的建議上.