史提夫

 
今日上課時討論到「工作管理與督導技巧」，課中跟大家分享自己的帶動經驗和準則，在這邊記錄下來跟大家一起分享，共同切磋。

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工作面談可以怎麼做效果最好？

本週在做專案輔導的時候，討論到了管理的分寸。
這分寸極不容易拿捏，也似乎沒有一個標準答案，僅有準則可依循，但是理解和領域則要靠自己的體悟了。
何時該嚴格？何時該體諒？常常困擾著許多的經理人。
我的經驗是，有設好SOP (Standard Operating Procedures，標準作業程序)，並且充分將SOP做過指導，然後也已經施行一陣子了。如果部屬在SOP上失誤，3次的錯誤是可以容許的，可以用體諒勸導的方式去導正，但是如果短時間內，大約3個月內達到4-6次的錯誤則是個人方面的不用心，那麼就不能夠太體諒，嚴格就是必要的。

提問：如何觀察一個人是否適合這份工作？
陳致瑋老師答覆：
 
想要知道一個人是否適合這一份工作，可以從四個層面去著手。

今日在台南跟企業朋友們上課時，分享報告「七階職能衡量指標」的概念，作為企業人力運用的判斷依據，很受到企業朋友們歡迎。以下是「七階職能」的說明與應用。
 
七階職能發展與訓練的Check Points
第1階段：忙亂

課級主管也就是Unit Director，負責任何一個功能單位的執行督導責任。
這個角色本身沒有用人、選人的權力，但卻是負有督導、評量幹部之責。這個單位每個成員的工作行為、認知標準、態度觀念等，多由這位單位主管負責監督和教導。
這個夾心餅乾的角色多半吃力不討好，除了自己也肩負執行責任之外，他還負有supervising, mentoring的功能，雖然辛苦但卻是作為升遷至中階主管（Head of Department, Department Manager)的準備位。
在有系統、有計劃的培訓管理幹部的公司，Unit Director的角色是一個很重要的輪調工作。如果公司設有MATP(Management Associate Training Program)機制，那個每個接受幹部儲備訓練的MA人員，大約都要在每個單位接受最少6個月，最多12個月的輪調訓練，使管理和執行的歷練充分和完整。

近年來許多的研究報告與實務經驗中有證實，薪資獎勵工作的模式已經實證不是最好的獎勵方式，不宜濫用。工作的調整與增加，並不適合都以調薪作為獎勵員工多做事情的依據，會讓大家養成一種錯誤的印象與認知，會引導致一個不良的思考方向，認為「不加薪，就不付出」或者是「要加薪，才要付出」，或「增加工作，但也該加我薪水吧？」這樣的期待。
這樣的期待，會讓當事人的工作價值關係產生錯誤的聯想。增加工作，相對增加指導成本，增加團隊磨合成本，增加公司的訓練費用，當然也增加操作失敗的風險。
讓新人學習處理新的工作，都是基於公司栽培幹部，讓人員有多元學習的機會為出發點。當事人也應該以服務客戶，支持企業穩健營運做出投入配合，如果在這階段的學習初期就想要「先拿到薪資才肯做事」，無疑是一個錯誤想法。
因為栽種稻穗也要農夫先春耕、夏耘才會有理想秋收。稻穗最現實，最直接，農夫照顧得好，稻穗結實且飽滿，如果疏於耕耘，秋收成果一定不佳。

網路文章流傳 (整理者不詳）
解決問題,仰賴一套周延的思考流程,這套流程,可以學習;這種能力,可以鍛鍊.這些問題,可以找到解答.
有了邏輯思考的方法,不但可以導出正確的解答,而且對於任何性質的工作都是有效的.
第一步：界定問題(Problem Definition)
更深入的蒐集資料,深入研究,發出疑問,四處探索,然後提出一份問題陳述.最重要的是要和客戶溝通清楚,確認真正有待解決的問題之後,才開始進行案子.
第二步：建立問題的架構(Problem structuring)
界定完一個複雜的議題或問題之後,接著便是運用結構化的圖表(最常用的就是邏輯樹狀圖),將之拆解成一系列清晰、全面且易於操作的子議題,或是提出以事實為基礎的假設(亦即根據手上與問題相關的有限事實,在未做更進一步研究之下所獲致的結論),並且提出足以支持假設的論點.
第三步：排定優先順序(Prioritization)
第四步：議題分析(Issue analysis)
在議題分析這個階段,認清哪些分析作業是非做不可,而且可以得出最多有力證據,也是非常重要的.一旦決定了分析作業的優先排序之後,接著就要開始蒐集所需的資料,以和議題或假設進行比對或交叉分析.除了蒐集內部報告、產業報告、統計資料之外,麥肯錫 顧問也常透過實地訪談方式,汲取重要資訊.
第五步：彙整(Synthesis)
再多的資料與分析都是不夠的,因為麥肯錫的價值在於如何從分析中找出結論,並且為客戶發展出最有效的建議,以及可達成目標的行動方案.相較於其他步驟,彙整這個步驟顯然是最困難,但也最關鍵.「彙整不是數學,而是經驗和藝術」
第六步：構思故事情節(Storylining)
從解讀的資料中所綜合出的故事,就是這些資料在你心中所代表的意義.因此,你所說的故事,就代表了你想讓客戶知道全部事實裡的哪些部分,無須將所有的事實都加進故事裡.
兩個建構故事情節的方法：
第一個是利用情境、困難和解決方法的架構,依序描述出問題的情境、改善狀況、所遭遇的困難,以及提出可能的解決路徑.
第二個則是利用金字塔架構(pyramid structure),在最上層列出所要傳達訊息的中心思想或主要的明確主張,然後在下層列出佐證或支持的資料.
第七步：簡報成果(Presentation)
把握「一頁簡報只傳遞一個明確主張或論點」的原則,並且將支持論點的數據或資料製成圖表、加以具象化,讓聽眾透過一頁簡報,進入他們所建構的故事.
麥肯錫拆解問題的5大利器
1. 以事實為基礎
事實元素可以彌補直覺猜測的不足.其次,適時資料能補強問題分析的可信度.在蒐集事實,一項重要的方法便是進行實地訪談,藉此整理出比企業高階主管所知道的更為詳細的最新資訊及公司資料.
2. MECE原則
MCCE(發音為me-see)是麥肯錫解決問題過程中的必要條件,是「彼此獨立,互無遺漏」(Mutually exclusive,collectively exhaustive)的縮寫.MECE並非一套方法論,而比較接近於一個檢核的機制.針對議題或問題進行分析時,能夠做到不重疊、不遺漏的分類,藉此有效把握問題核心.
3. 邏輯樹狀圖(logic trees)
邏輯樹狀圖是常見的問題成因及對策分析法,特色在於其簡便和系統性,可用來拆解問題成因和檢討因應對策的架構及內涵.主要將特定問題拆解成一組子議題,不但有助於釐清問題根本要素,同時還能讓負責解決問題的團隊或個人,建立起一個清晰的問題架構.在麥肯錫最常採用兩種類型的邏輯樹狀圖,分別是「議題樹狀圖」和「假設導向樹狀圖」
4. 設定假設基調(initial hypothesis)
「著手進行之前,先想出解決辦法」.乍聽之下,這似乎有點本末倒置,但是確有助於節省時間和做出有成效的決策.假設基調是由適時資料和完整的架構組合而成.麥肯錫顧問會先盡可能消化相關的事實資料,找出問題最關鍵的影響因素-即關鍵驅動點(key drivers),然後根據此提出建議方案.
5. 80/20法則
在麥肯錫,80/20法則主要用於處理資料.例如當你發現公司20%的業務員,就能創造出80%的營業額,你應該反問為什麼會有這樣的現象.善用這個法則,有時後能夠直接導引出深入的觀察,有時則會讓你產生新的疑問或進行新的分析,以整合適時的全貌.80/20法則也可用來排定工作的優先順序,將能力最強的人力安排從事最重要80%的工作,將注意力及人力放在能對客戶產生最大功效的建議上.

接班人的條件是必須認同原經營者的理念和價值觀，而且對發展這個事業有興趣。能夠具有確實的傳承條件，並且在能力、實力上能夠繼承交棒者的志業。
 
有人會問：那接班人該怎麼培養？ 

弄懂資方、勞方之間的組織關係，是任何一個專業經理人必修的一大課業。
在中小企業的組織型態，其實就是一個很簡單的關係而已。無論這家中小企業的營業額、規模、組織架構是複雜或單純，只要這家中小企業的主事者就是創業者，這個關係就永遠有效。這個組織關係就是：

·         資方（老闆、負責人、董事長）
·         勞方（專業經理人、管理者、家族第二代、外聘的總經理）