史提夫

從不同的角度去了解成功企業家的用人哲學，可以幫自己從更多元角度去思考自己該怎麼調整用人的模式。

在2009.9.19那一次的座談會中，聯發科董事長蔡明介先生被問到對於用人的看法時，做了以下的回覆。

聯發科技董事長蔡明介的建議是：「持續學習、多看書。」對於企業該如何經營，維持立足世界，並產生影響力？蔡明介的經驗是：「要不斷拋棄、不斷學習，一直往前看！」蔡明介說，創新與團隊合作能夠包容異文化，是競爭力關鍵。

聯發科財務長喻銘澤透露，聯發科進用新人，當需要在兩個人擇一作選擇時，不用絕頂聰明的人，而會錄用可以跟別人合作的人。

具有宏觀與合作的能力是聯發科用人的哲學。

我個人也是抱持著這個用人的觀念與堅持，並且在自己所帶領的團隊中落實這樣的文化與精神。不過，這只是諸多的企業文化中的一種，其餘的當然也有重視「個人英雄主義」或者「專業主義」的企業文化。

文化本身是從理念的運作中，從團隊互動中養成功的一種價值觀，本身沒有對錯，要看企業主本身抱持哪一種觀點，他的團隊就會聚集這一類的人才。不過，到了中高階級的組織運作時，聰明的個人主義多半行不通。

一個組織運作到後來一定會擴大，其結果就是會發展「合議制」的經營模式，而且組織本身各單位、各功能彼此緊密相連，彼此互被需要，很難獨立於其他單位自行運作，必須展現協同作業能力。所以，個人英雄式的運作，適合單打獨鬥行的業務行銷單位，但是對於團隊協同作業的組織型態，要的就是合作型的人才。

聰明的人，如果剛愎自用，無法與人合作，在任何的組織中都是難以被接受的。一個人獨立作可可以，但是他很難被晉升重用於管理層面。因此我在幹部培訓的軸線上，總是不斷強調人際互動與溝通的重要性。如果我所栽培的重點幹部不具備良好的溝通能力，我不敢重用他。

無法與人溝通，無法表達意見，無法協調問題的人依但成為幹部，一定會造成其他人的困擾和包袱，因為他總是不說話也不一定表示意見，但這並不代表他同意團隊的意見。一旦決議形成要落實執行時，他就有障礙了。

問題不在於他是否聰明或愚昧，而是當事人無法與人合作時，他就不在「共識圈」中，他就會一意孤行，造成團隊的困擾。

這樣的狀況我在帶人的過程中一再遇到。我怎麼做？先溝通，如果他依然故我，那我一定請他離開決策核心，乃至於離開團隊。也許我會因此失去好的人才，但是人才可以再培養，如果我不處理，那麼這個問題將擴大，使一個決策團隊總是存在著衝突與矛盾，做不了事情，那最後我會失去一整批優秀的人才。

文  陳致瑋 致鼎人資管理顧問公司