史提夫

創業現象以及零工經濟模式，已經逐漸成為大家關注的顯學。這篇從商學院反思商學院教導的思想系統，「創業是沒有計畫的」，提供了正在「找標準答案的期待心態者」一個重新審視的機會。

以下摘錄自HBR（哈佛商業評論）

觀點篇》現在，忘掉商學院教你的事

假設你是徘徊在十字路口的創業者。你努力開發一個新的平台，而且覺得上市的時候到了。但是你公司董事會裡的創投業者說，你的產品至少需要再開發三個月，而且只有在你界定一項明確的上市策略、提出執行那項策略的計畫之後，他才會建議進一步投資。你應該聽從他的建議嗎？由於缺乏和你所創事業類似的公司實際的經營資料可以參考，因此不可能知道你的新創事業採取哪一種行動路線會比較好。

艾瑞克．萊斯（Eric Ries）根據他創設一家軟體公司的經驗所寫成的《精實創業》（The Lean Startup）書中告訴讀者，比起撰寫經營計畫，與顧客共同設計產品是邁向成功的更好途徑。這和史蒂芬．布蘭克（Steve Blank）與鮑伯．多夫（Bob Dorf）在《創業者手冊》（The Startup Owner's Manual）提出的論點相輔相成：每一家新創企業的首要任務，是尋找可以擴展規模的機會，而這是完全根據經驗來學習的過程，不適合使用事先寫清楚的策略。這兩本書都建議創業者開發「最精簡可行產品」（minimally viable product），以盡早取得顧客的回饋意見。

約書亞．甘斯（Joshua Gans）、艾琳．史考特（Erin Scott）和史考特．史登（Scott Stern）表示，遵循萊斯、布蘭克和多夫的建議，通常會是錯的，因為若沒有策略架構來評估各種選項，創業者就無法根據足夠資訊來做出策略選擇。我不同意這個看法。

要解釋為什麼，我先回顧有關創業的研究是怎麼開始的。

創業變成一種產業

1980年代之前，沒有人真正在教創業，商業學者顯然也沒有興趣研究公司實際上是如何創立的。他們一心一意教導學生做好準備，以加入大型銀行、製造、運輸和消費性產品企業。後來出現了比爾．蓋茲（Bill Gates）和史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）。愈來愈多企管碩士班學生急於仿效他們的成功，堅持學習後來很快被稱為「創業」的課程。（人們在那時才開始普遍使用「創業者」這個詞。）

因此而排出的課程，從策略和財務等學科而來（「創業投資」是新的投資類別），以全新的教學法塑造成形，也就是為一家想像的新創企業，寫一份事業經營計畫。很快就出現了一個包含相同要素的形式，反映出潛在投資人運用的標準。各所大學找到了熱門的教學新領域，而且可以讓各校互相競爭。目前，萊斯大學（Rice University）舉辦一年一度的事業經營計畫超級盃競賽，提供超過三百萬美元的獎金。

我們很容易理解這種方法的吸引力。所有人天生就想要降低未來事件的風險，而且隨著專案的複雜度和失敗的可能成本提高，這種降低風險的衝動也會升高。制定一套策略和一套行動計畫，可讓開創企業看起來比較容易預測，確定性也比較高。此外人們不難指出，以實驗的方式取得成功，並不適用於大部分的新事業：雖然軟體和科技公司激發起精實創業風潮而引人注目，但它們占所有新創企業的比率卻不超過3％。創設零售據點以銷售滑板，需要一間店面（或是數位基礎設施以支援線上銷售）、固定設備、存貨、銷售人力和廣告。像那樣的事業，看起來顯然需要一套策略和一套計畫。

如果真的那麼簡單就好了。

計畫本身就有問題

許多商學院教授的創業這門學科，背後有一個錯誤的假設，那就是認為有一套統一的邏輯，可以適用於開創事業的過程，這個邏輯能夠楚說明出來，而且如果照做，會提高新創企業成功的可能性。但是這個假設不曾接受恰當的測試：雖然商業歷史學者曾經描述今天許多大型公司成立初期的狀況，但商業學者卻不曾蒐集有關新公司如何存在的長期資料、詳述新創企業的共同特性，也不曾說明可以複製沿用的創業行為。直到最近，經濟學家才開始建立這種紀錄。

相反的，教創業的學者依賴成功新創企業的個案研究。但是那些案例經常令人高度懷疑。創業者通常不會勤寫日記，也不會有條不紊地即時收錄文件，因此我們必須仰賴事後的談論，而這些話當中充滿著確認偏誤（confirmation bias）和其他偏誤。此外，失敗的新創企業留下的紀錄不多，而且，失敗的創業者後來再嘗試的成功率終究較低（雖然這與一般流傳的說法相反）。因此我們無法以任何令人信服的實證方式，建立某些專家所謂的「新創企業科學」。

我們真正掌握到的證據，顯示商學院正統做法值得商榷。企管碩士班學生傳統上接受教育要加入的公司，沒有一家在創立時就已有計畫；那些公司包括美國鋁業（Alcoa）、迪士尼（Disney）、奇異（GE）、IBM、百事可樂（PepsiCo）、寶僑（P&G）、梅西百貨（Macy's）、聯合航空（United Airlines）、沃爾瑪（Walmart）等。今天的創業者崇拜比較年輕的公司，它們在創立時也沒有已寫好的計畫書，像是蘋果（Apple）、思科（Cisco）、臉書（Facebook）、Google、耐吉（Nike）、優步（Uber）和雅虎（Yahoo）等。安東尼．田（Anthony K. Tjan）的研究，以及朱利安．藍恩（Julian Lange）和他的同事所做的研究都指出，有關新創企業的成功，有沒有計畫並不會造成統計差異。這或許可以解釋，企業經營計畫競賽的贏家當中，為什麼只有少數人真的創設公司。曾經在三場競賽中贏得12.5萬美元、免學費念企管碩士班的一位學生曾經告訴我，他可能會創設的唯一事業是寫經營計畫。

有一種說法是，「實體」事業（有別於數位事業）若是有一份經營計畫，就能顯著降低風險。我也不能接受這種說法。甘斯、史考特和史登指出，伊隆．馬斯克（Elon Musk）創立的特斯拉（Tesla）比艾格西（Agassi）的樂土公司（Better Place）更成功，是因為前者做了更多的「審慎考慮、按部就班」的規畫。但特斯拉專案其實是風險很高的「豐滿新創企業」（fat start-up），需要龐大的資本。這種產品無法緩步漸進測試。除了在工程方面的巨額投資，馬斯克必須建立複雜的供應鏈、組裝廠和經銷網，還需要建立公私部門合作關係，以確保能設立必要的充電站。要做到所有這些事情，他需要一套行動計畫。但是有了這套計畫，並不會使基本的賭注產生重大差異。有了計畫，也許會使他推出產品的過程較為平順，但不會大幅提高成功的可能性。

不是計畫的計畫

1990年代和2000年代的學生所熟悉的傳統事業經營計畫，後來把地位讓給其他的做法。但是在我看來，這些比較新的其他做法，並不代表很大的進步。艾倫．葛里森（Alan Gleeson）和布蘭克致力把事業經營計畫重新命名為「模式」，他們根據的是非常細微的差別。亞歷山大．奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和伊夫．比紐赫（Yves Pigneur）在《商業模式世代》（Business Model Generation，繁體中文版書名為《獲利世代》）書中，提出一個流程，要準創辦人為他們設想的企業，描繪一幅視覺化圖像。他們把這個過程比喻成構思一幅成功的畫作，其中有一組明確的必要因素處於平衡狀態，而在這個例子中，這些要素是指基礎設施、顧客需求、通路和財務。比爾．奧萊（Bill Aulet）的「按部就班創業」（disciplined entrepreneurship），指出一條由24個明確步驟組成的路徑，如果謹慎遵循這些步驟，就能提高起步成功的可能性。最後，這些努力全都無法擺脫規畫流程的線性特質；在進行某些步驟之前，必須先執行一個或更多個步驟。

邊做邊學是唯一的路線

甘斯、史考特、史登倡導的創業策略羅盤，情況大致相同。這幾位作者表示，新成形的企業將受益於系統化地評估四種相互競爭的上市策略：保護新創企業的知識財產、破壞競爭對手、在既有的價值鏈中運作，或者創造全新的價值鏈。我們或許可以稱之為「創業革命」的時期已經過了三十年，而現在學者提出的建議，不過只有這樣的進展而已。

由於缺少資料可以做指示性的建議，因此創業者除了邊做邊學，其實沒有其他的選擇。邊做邊學植根於現象學，也就是聲稱支持黑格爾（Hegel）、海德格（Heidegger）和德希達（Derrida）等人的哲學思想學派。現象學是對笛卡兒式假設的反應；笛卡兒式假設是傳統策略分析的基礎，也支持我們在思考商業時採取的線性方式。

根據現象學，人們是透過體驗這個世界，來學習了解世界。他們不是分析過去的資料，而是自行創造新的資料，並根據他們發現到的事情，參與經歷新的體驗，在向前邁進時累積他們對世界的了解。世界上最成功企業之一的蘋果公司，就是採取這個方法。它在「明日教室」（Classrooms of Tomorrow）專案中，採用邊做邊學的流程，稱為「以挑戰為基礎的學習」。這種嘗試錯誤的形式，向來都能有效創立以應用程式為基礎的事業。