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每每談到企業經營以及組織發展,爭議就一定會出現了。總是有人會問這個問題:

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企業發展經過草創期後,人力運用的模式一定要與時俱進,更要靈活調度。草創期的企業用人模式,因為事多且雜,每個人一定都是身兼多職,都是多功能,也因為在草創期,大家都有這個認知,所以只要有事情一定都主動撿起來做。

當公司過了草創階段後,人力穩定了,事情也穩定了,偶發性的小工、短工的雜事逐漸減少,規律性、常態性的事務開始沈澱。因此,就需要開始配置固定的人力於這些規律與常態性事務。

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公司草創初期,事情不多,每個人都身兼多職。漸漸的,公司成長了,擴大了,事情也跟著多了,但,每個人還是繼續身兼多職。

一個人身兼多職,在公司的草創期,單一類的事情不多,多兼一些事務,是讓人力效益發揮到最大,也很務實的一個工作安排方法。但是只要公司的營業量持續增長,單一類的工作量也會跟著增加,多兼一些事務,就會造成同一時間無法兼顧兩項以上的事務,若是時間衝突了,勢必要取捨。

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最近開講一系列的Peter Drucker課程,更深刻的感受到,杜拉克已經讓「管理」從一種「企業經營概念」的商用定義中跳脫出來,成為一種更廣義、更貼近每個人文科學。

杜拉克將商用理論,變成一種更具有人文概念的Liberal Arts(博雅學)。杜拉克認為,身為專業經人,想要把自己的角色扮演好,其實也需要身後的內涵與人文素養。企業經營管理,並不是金錢與交易,也不是只講數字不講人性的管理學說。管理是一門「反應人的內心,與人性本質息息相關的人文科學。」

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Bezos, Amazon.com 的 CEO

在2001年前,我居住在美國加州地區時,Amazon.com幾乎是天天要上的網站。那時,最常去的地方就是書店,Barnes & Nobles, Borders, and Amazon.com

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台灣的教育系統越來越重視大學教育,對於企業更重視的技職教育系統的崩壞,確實感到憂心。

我無法改變教育政策,但是可以盡一己之力,在企業界倡導「技能再造教育」。現在很多年輕人學校畢業後,對自己沒想法,對工作沒方法,對未來沒辦法。企業面對到這群社會新鮮人,說真的,很困擾。

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陳致瑋顧問專欄

發表日:2011.12.28

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撰文  陳致瑋  

 

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職場中,人管人,大不易。人不是用管的,正確的方式應該是引導的。身為新科主管,首要之事就是落實督導工作。

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《顧問專欄》陳致瑋  致鼎人資管理顧問公司 副總經理

2010.1.19

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今日上課時討論到「工作管理與督導技巧」,課中跟大家分享自己的帶動經驗和準則,在這邊記錄下來跟大家一起分享,共同切磋。

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網路文章流傳 (整理者不詳)

解決問題,仰賴一套周延的思考流程,這套流程,可以學習;這種能力,可以鍛鍊.這些問題,可以找到解答.

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接班人的條件是必須認同原經營者的理念和價值觀,而且對發展這個事業有興趣。能夠具有確實的傳承條件,並且在能力、實力上能夠繼承交棒者的志業。

 

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弄懂資方、勞方之間的組織關係,是任何一個專業經理人必修的一大課業。

在中小企業的組織型態,其實就是一個很簡單的關係而已。無論這家中小企業的營業額、規模、組織架構是複雜或單純,只要這家中小企業的主事者就是創業者,這個關係就永遠有效。這個組織關係就是:

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「身為一個企業經營者,要在困難的時候一定要出手讓團隊看到,問題是可以被克服的。」我的授業老師陳宗賢教授一直以來都是這樣不斷教誡我們,在企業經營管理時不可忘記的一大經營準則。

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Peter Drucker對於企業活動目的所作的詮釋

今天是個生產過剩的時代。企業要成功把商品售出必須探究消費者到底要什麼,並誠心站在消費者的立場做考量,致力於滿足客戶的需求。

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