史提夫

文 陳致瑋

2011年下半，來自德國的強勢網路通路品牌Zalora來台後，低調但強勢的用全套服務方式，讓廠商在他們的網站上曝光產品，吸引網購者轉到他們的平台去下單。

企業發展經過草創期後，人力運用的模式一定要與時俱進，更要靈活調度。草創期的企業用人模式，因為事多且雜，每個人一定都是身兼多職，都是多功能，也因為在草創期，大家都有這個認知，所以只要有事情一定都主動撿起來做。

當公司過了草創階段後，人力穩定了，事情也穩定了，偶發性的小工、短工的雜事逐漸減少，規律性、常態性的事務開始沈澱。因此，就需要開始配置固定的人力於這些規律與常態性事務。

台灣這幾年，對中國和東協各國的依賴度更深了。台商，逐漸將製造中心轉向中國和東協地區，當然產業鏈也跟著過去。

台灣的製造產業，還留在台灣國內的，已剩下高端科技業，但很快的，他們也將外移。

在中國的台商，從2008年遭逢全球性的金融風暴之後，緊接著2009年開始面對勞動合同法的挑戰，再來2010年起開始要面對缺電、缺工、缺錢三大困境，緊跟著2011年中國啟動了十二五計畫，一連串大環境與政策的改變，揭開了殘酷的淘汰賽的序幕。

以上這些，都還只是外在的挑戰。

以下這則新聞，繼新光三越在中國遭到惡性迫害後，又一樁事件。

中國是亞洲地區的大市場，但是一個缺乏法治保障觀念的國家茁壯成為一個區域型大市場，對經商者的資產沒有做任何的保障，如何能夠吸引外資放心的將資金挹注在這個地區。

公司草創初期，事情不多，每個人都身兼多職。漸漸的，公司成長了，擴大了，事情也跟著多了，但，每個人還是繼續身兼多職。

一個人身兼多職，在公司的草創期，單一類的事情不多，多兼一些事務，是讓人力效益發揮到最大，也很務實的一個工作安排方法。但是只要公司的營業量持續增長，單一類的工作量也會跟著增加，多兼一些事務，就會造成同一時間無法兼顧兩項以上的事務，若是時間衝突了，勢必要取捨。

最近開講一系列的Peter Drucker課程，更深刻的感受到，杜拉克已經讓「管理」從一種「企業經營概念」的商用定義中跳脫出來，成為一種更廣義、更貼近每個人文科學。

杜拉克將商用理論，變成一種更具有人文概念的Liberal Arts（博雅學）。杜拉克認為，身為專業經人，想要把自己的角色扮演好，其實也需要身後的內涵與人文素養。企業經營管理，並不是金錢與交易，也不是只講數字不講人性的管理學說。管理是一門「反應人的內心，與人性本質息息相關的人文科學。」

Bezos, Amazon.com 的 CEO

在2001年前，我居住在美國加州地區時，Amazon.com幾乎是天天要上的網站。那時，最常去的地方就是書店，Barnes & Nobles, Borders, and Amazon.com

昨日在一場企業職涯發展架構的授課中，與學員分享經驗的同時，腦中閃過一個問題:「成功是怎麼來的？」

無論是在職場，還是在生活中，還是整個生命格局中，成功的要素總是不斷被人探索，但是，到底成功是不是一個可以被掌握的現象？

這句話，由日本UNIQLO社長，柳井正說的。

這句話，道出全球年輕人，追求安逸生活，不思創新，不思競爭力，只想要在穩定中求生存想法的病態。